思考一个问题：

为什么IVD行业一个新项目落地，往往不是技术最强的团队最先做成？

因为技术只是起点，共识才是终点。一个人可以拥有领先的观点，但只有一群人才能形成可落地的共识。

当一个技术方案、一个产品策略、一个市场计划还只是你PPT里的一页时，它再完美也只是“你的想法”。可一旦它变成了科室主任、研发总监、销售老大、注册专员甚至投资人共同的“我们的目标”，一切就都不一样了。

哪怕这个方案有漏洞、有风险、有不确定性，只要信的人多了，资源就会自然倾斜，风险就会被集体分摊，甚至政策也可能为你绕道。

因为医疗系统的运行核心，第一是安全，第二是稳定，第三才是创新。任何新事物想要存活，必须首先证明自己不会破坏系统稳定性。

监管部门审批IVD产品，医院引入新检测项目，医保决定是否付费，本质上都是在做系统稳定性的风险评估。

在这个过程中，如果某项技术或模式已经形成了群体共识，哪怕它并非最优，决策者也往往会选择逐步优化而非突然叫停。

因为一旦叫停，引发的连锁反应可能是科室项目中断、供应商纠纷、患者投诉甚至舆论风波——这个代价，远高于容忍一个不完美但运行中的方案。

所以聪明的IVD人，从来不会单打独斗推技术、跑注册、做市场。

他们最擅长的，是把自己的目标包装成大家的目标：

你想推一款新的化学发光试剂？那就得让仪器团队愿意配合你适配机型；

你要进一家大三甲医院？那就得让主任相信这是科室发展的机会，让检验师觉得操作简单，让采购认为性价比高；

甚至你要应对集采，也不能只靠自己报价——得联合同行、协会、专家一起发声，影响政策制定的话语权。

IVD行业有一个非常明显的特征：链条长、环节多、依赖深。

从研发、生产、注册、进院、操作、收费到临床认可，没有一个环节能靠一个人搞定。

所以真正高段位的玩家，早就不拼谁加班多、谁论文多、谁数据好看——他们拼的是谁更会“拉人下水”。

什么叫“拉人下水”？

让销售总监觉得这是他的业绩增长点；

让研发大佬认为这是他的技术代表作；

让临床专家觉得这是他的学术新方向；

让投资人相信这是下一个爆款赛道；

你要做的不是说服他们，而是设计出一个利益分配和风险共担的机制，让他们自发成为你的“盟友”。

举个例子：

如果你是一家初创IVD企业的项目经理，想推动一个伴随诊断CDx产品的开发。

你不能只说“我这个产品灵敏度高、特异性好”。

你得说：

对临床专家：这是您科室精准医疗发展的关键工具，我们可以合作发文章、做课题；

对注册专员：如果我们走创新通道，最快18个月能拿证，你今年的KPI就有了；

对销售总监：这款产品一旦上市，可以带动我公司全线仪器入院；

对投资人：CDx赛道现在资本关注度高，我们抢先拿证就能占领市场窗口期。

你看，你已经把“你的项目”变成了“大家的项目”。

哪怕最后过程中出现技术波动、注册延迟、市场不及预期，也不会是你一个人背锅——因为从一开始这就是一个集体决策、共同参与的事情。

反向思考一下：

为什么有些IVD企业产品质量不错，却始终做不进医院？

为什么有些团队发了很多SCI，但产品至今没实现销售收入？

为什么有些厂家明明技术领先，却在集采中意外出局？

因为他们还在坚持“专业主义孤勇者”的叙事，却忘了医疗行业本质上是一个共识驱动型生态。

你没有形成共识，就没有支持；  

没有支持，就没有资源；  

没有资源，再好的技术也难落地。

所以，如果你正在IVD行业做一件事：

• 是想做一个新技术平台？

• 是想推动一项新标准建立？

• 是想开拓一个新市场？

• 是想应对带量采购？

记住，不要只闷头搞技术、写材料、跑数据。

你要走出去：

• 找到那些和你利益相关的人；

• 摸清他们想要什么、怕什么；

• 把你的目标重新包装成他们的目标；

• 用共同利益把大家绑在一起。

这才是IVD行业真正的成事心法。

能用共识推动的事情，不要自己硬扛；  

能用群体化解的风险，不要独自承担。

以上，共勉 =）

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