IVD从业者网-体外诊断（IVD）行业综合信息门户网站

文章

文章详情

IVD外企裁员，背后的真相！

2026-01-09

4605

作者: 挑破窗棂纸

来源: IVD从业者网特约作者供稿

行业的大裁员陆陆续续其实也有快一年了，记得25年初当时最大的动静来自罗诊的裁员消息，无论是小红书还是线下都掀起轩然大波。但回顾来看罗氏的地位依旧无人撼动，且在市场的表像来看至少没有造成重大的风波。

作为行业的从业者公众号，我们就复盘一下这一年各企业裁员行为的合理性，以及未来内资外资的企业用人的趋势。我们只简述一些外企的大厂，毕竟在过去他们是内资企业的学习方向之一，无论是产品还是管理，现在不少的内资企业也存在他们的一些影子。

（注：企业的裁人和用人行为代表管理者的管理经验，本文绝无诋毁任意公司的意图，仅通过一些从业主的调研分享感受。）

以下的内容均为访谈结论，因为采访的人员涉及在职以及被裁的人员，负面信息也不少，我们不单独分享，只摘取相对占比较高的信息梳理。

罗氏

最受关注的裁员公司，虽然是在一些自媒体平台爆出的信息，但也的确向行业输出了一波人才。当时号称会优化人员30%（中国诊断），但从实际的一些信息来看其实差不多15-20%。如果算上合同到期不续约以及试用期员工可能的确接近30%。

从第三者的角度来看罗氏的一些市场现状，客户端没有明显的服务下降的抱怨，代理商的反馈也没有明显的影响业务对接，且在这个期间罗氏还不断地推出新品以及积极的开展国产化的动作。我们分享一些罗氏在优化人员上对公司运营做的较好的信息供参考：

架构调整后扁平化管理，去除多余的中高层管理（优化），基层工作尽可能保留（注：基层人数较多，给人感觉管理岗裁的少而已，但很多总监级别的岗位的确被裁撤了）。

保留基本对接人，每一个岗位以及产品线保留最低需求的运营状态

低销售额具备战略意义产品的岗位继续保留

区域服务体系的全面优化，留下对接一线的人员，管理岗合并加撤除。（指的是售后，应用技术，It等）

优化入职时间短以及原本成熟无需额外人员需求的产线销售市场岗位如生化，凝血等

丰富的赔偿N+3起

吐槽来看最后一点可能是最重要的，但是客观来说，罗氏的优化的确对比其他家是合理性较好的，是根据业务出发来判断的。但今年罗氏诊断的中国区同比-27%，可能新一波的裁员正在路上。

希森美康

特意在行业裁员风波期出镜露脸，受采访表示自己不会裁任何一个人，当时听到甚至有些难以置信，我们从调研来看其实多多少少是优化了一些人的，当然合法的手段是用了一些，但是主力都保留着，售后也暂时没有听到大面积的优化，还不断推出国产化战略合作以及各种应对方案。当然负面信息也有，但是均为个例不足以作为企业管理来分析，希森美康在用人的方式上也比较灵活有自己的应对方法：

跨部门合并管理资源利用最大化，人员可跨部门调整工作性质

针对调整后的组织架构薪酬体系审核制度改变，最大化调动公司资源，最优化利用公司的薪酬体系来维持运转。（邪修：提高奖金的发放难度）

售后团队相对稳定保证客户关系

增加产线，最大化利用现有团队

高压工作状态，跨部门支援销售行为，保证业务不受影响

其实在希森美康有接触的人都知道，这家公司的工作强度非常大，但很可惜的是公司有些到期员工不续约，其实还是流失了一些有能力或者踏实的人才。

雅培诊断

动荡比较大的一个外企，当时中国区诊断负责人来了一位跨行经验的管理者后有过一次不小的调整，但目前为止公司的架构从市场到销售也是发生了重大的变化。但唯独不变的是国产化以及战略层面感觉不温不火，至少市场的动态看不出什么大的行为，但其出色的市场保有率以及渠道成熟度，在行业调整期其实代理商扛下了所有，我们在调研中想要了解一下雅培在调整过程中的亮点，发现可参考的点不多，因为雅培的架构类似于独立的子公司单独经营的理念，我们只能分享下其需要改进的点，给其他公司一些警示的作用：

内部，基本就是一带一路。

夸区域和部门的合作较少，基本独立运营

相对合理的赔偿

总之雅培的每次换帅总会引来不少的人员变化（此处不展开都理解）。但是历来的雅培员工都说公司的产品的确不错可惜内部一言难尽相信和管理层有很大的关系，如果雅培有哪些值得大家认

可的还欢迎留言，为大家补充。

丹纳赫

丹纳赫诊断其实旗下有较多的子公司和品牌，自2023年吧，丹纳赫将诊断业务重新整合为丹纳赫诊断平台，其实贝克曼就不代表丹纳赫诊断了，这也算是一个成功的转变，因为旗下的诸多子公司产品的业绩也同期有所上涨，但从优化比较激烈的来看主要还是贝克曼的变化，贝克曼主要经历的重大调整，主前中国区高管换帅以及公司战略改变带来的产线整合的调整，当然他的调整过程中为了应对中国的国情也有其亮点：

部分地区售后工程师团队转外包，降本同时也降低大幅度裁员带来的影响，对业务影响最小化

部分第三方耗材产品允许在贝克曼考察后使用

产线合并的人员优化以及调岗保证主要营收产品的人员配置

相对合理的赔偿

总之贝克曼在业内其实也是一家比较激进的公司，其工作压力和强度也不低，只是其福利和国内企业比的确还不错，但每个员工的个人能力普遍来说都是比较过硬的，其市场部的变动较大无法评价，很多销售岗的资深人员一直比较稳定，但同样也是有一个问题工作内容的狭隘，导致其只在专业领域有优势，扩展性较差

西门子

非常典型的一家央企风格型公司，很多员工都是10多年的老员工，较为稳定。在这次的行业调整中据说优化了不少的售后人员以及销售人员，但是和罗氏不同高管都比较稳定，甚至还新增了许多部门的管理岗位，调整过程中据说也损失了一些能力不错的员工，可能过去西家引以为豪的流水线也是因为这种理念业务不断萎缩。调研过程中也有不少可借鉴的管理亮点：

战略布局积极调整，主动放弃业务疲软区域，专注有生力量

效仿雅培高光时刻战略

业务萎缩区域的人员缩编合约到期不续

优化战略型产品岗位，资源倾斜核心产品（和罗氏两种相反的理念）

相对合理的赔偿

从西门子的布局可以看出和官方发布的逻辑一致，公司正在以Atellica为核心优化以及整合资源，这个做法从公司产品整合运营层面来看没有错，但是从市场来看有点反其道而行，纵观各内资企业以及罗氏，贝克曼，希森美康都在扩充产线，以求综合提高市场份额保住基本盘。因为现在的竞争是多维度的战斗，而不是只看单一产品的市场了。

其实不看人为因素，这类大厂的裁员优化都有自己的一套管理逻辑，不能说谁对谁错，因为大家情况不同，每一步决策一定都是有自己的难处，话说回来每一次行业的动荡，其实市面上是存在一些有经验，有资源的优秀人才的，外企的大裁员可能也为内资企业提供了一个比较好的选拔机会，毕竟在过去内资想要招一个大厂的人可不容易啊。且现阶段的内资的确需要一些大厂的人员了，原因有五：

目前的环境下，内资企业的市占率逐渐提高，需要系统性管理以及处事的人才
打江山易，守江山难，一些成熟的风控理念需要增强，不能一味地粗放型发展
目前很多内资企业拓展海外事业，外企的工作习惯需要慢慢培养
内资大多是一言堂的管理，需要更多的发声来让管理者聆听
做事逐渐需要有完善的流程来制约，循规蹈矩在企业壮大后是要完善的必经之路

而在人才的筛选上内资企业不一定只看他们工作经验的相关性，可以综合考略一些考量点(前提是资深的外企从业人员）：

候选人的履历是不是在过去大厂的重要产线有职能担当，毕竟任何一家公司的核心业务经验相对细腻且完善
候选人的工作内容是否丰富，比如产品岗分为上下游，如果都做过，那就意味着研发和落地全流程在大厂的经验非常难得。
候选人的项目经验是否丰富，意味着流程节点资源整合全局把控较好，因为外企的各个部门相对独立，沟通能力是需要较高的。
候选人的资源经验，对销售来说一般大厂的销售对接的都是较大的渠道，谈判能力以及业务逻辑性很强

等等

各位内资企业的老板们，在行业下行的阶段，如果你想要找一只落难的凤凰，首先你也需要跳出一些条条框框的认知，工作经验和能力是完全两件事情，经验只代表犯最少的错误高效做事的能力，不代表适应市场变化而应对的能力，所以你需要明确的是选择人才时，经验和能力哪一个侧重点更多。

也希望每一位被外企放弃的人才，能够为国内的IVD公司带来改变。各位从业者，不要相信一句话叫做公司离开了谁都会转，这就是PUA，你见过那一台精密设备缺个零件还能正常工作的，只要你是真材实料，企业和员工都是相互成全的。

外企其实没有你们想象的这么好，外企的员工也没有你们想象的那么温室花朵般。

本文由IVD从业者网特约作者供稿，作者：挑破窗棂纸

声明：本微信注明来源的稿件均为转载，仅用于分享，不代表平台立场，如涉及版权等问题，请尽快联系我们，我们第一时间更正，谢谢。